新人部下の失敗を成長に変えるために上司として行った3つのこと

私が教育を担当している部下が、入職して半年の試用期間を終えて、晴れて10月から正社員となりましたが、さっそく上層部からご指摘を受けました。

内容は報連相(報告・連絡・相談)の不備でしたが、正直言って半年の社会人経験ではこれはハードルが高すぎるのではないかという内容でした。

とはいえ、「次から気をつけてね」のレベルで終えることはできず、上層部へのリアクションとか部下への詳細な指導というものも必要でしたので、具体的にどのようなことをすべきか考えました。

本来ならもっとやるべきことがあると思いますし、これだけを行ったわけではないのですが、特に意識した3つを備忘録として残しておきます。

上層部への謝罪と用件の対応は指導係である私が新人の目の前で行った

いわゆる”尻拭い”ということになるのでしょうけど、上層部の人が知りたかったことを私の方から謝罪とともに報告しました。

その際には、新人を目の前に座らせて、目の前で行いました。

そうすることで、

  • 対応を間違えるとどのような結末になるのかを示す
  • ベターな対応はどのようなものなのかという事例を示す
  • 自分の対応とどこが違うのかを明確にしてアウトプットさせる

というような効果があります。

頭の中で最良の選択をしようとして誤ってしまったわけですから、おそらく部下の頭の中にある知識や判断基準だけでは解決できなかったということでしょう。

なので、成功事例を目の前で見せて経験にしてもらい、アウトプットさせることで身に付けてもらおうという試みです。

バックヤードで解決してしまうよりも効果的だと思いましたが、内容によってはこうすることが逆効果になることもあると思いますので要注意です。

自部署の上司への報告は教育係である私が行い新人の見えるところで行う

正式に同席させたわけではないのですが、事例の内容的に新人同伴で上司に報告するほどの大失態というものでもありませんでした。

ただ、上記と同様にやはり部下にも知って欲しかったし、報連相を私自身がこのように実践しているという事例を示す目的もありました。

すでに解決済みでしたので、上司へは報告と謝罪を行い、新人にも目に入る場所で行いました。

目の当たりにすれば、次に同じことがあった時には少なくとも同等程度の対応はできるだろうと考えました。

部下自身には叱責ではなく事例紹介として詳細を解説した

繰り返しですが、入社半年では困難なケースだったと思いますし、内容的にもそれほど大きな失態というものでもありませんでした。

ただ知らなかったからできなかっただけ。

そういうタイプの事例でしたので、

  • なぜ上層部がこの件を指摘してきたのか
  • どのような対応がベターだったのか
  • 最終的にはどういうところまで対応をすべきなのか

ということを一通り伝えました。

一度こういう事例を経験すれば、次から対応可能な経験をプレゼントしてあげられると考えたからでした。

もちろん、試用期間の間にこういうことを想定して指導しておけば事なきを得たかもしれません。

しかし、もし指導していたとしても、たった1度や2度くらい話したところで、そうそういきなり完璧には対応できないでしょう。

事例を伴わせることで一気に理解する効率が高まります。

最終的にはこの件については部下とディスカッションして、次に同様の事例が発生した時にはきちんと報連相をしたのちに自分の力でも対応できるだけの力を定着させる方向で話しました。

あえて目の前で対応を見せることが成長につながると感じた事例

バックヤードでスマートに解決してあげることも場合によっては有効なケースもあります。

わざわざ目の前で上司が謝罪している姿を見せることにどれほどの意味があるのかというのは私も疑問です。

ただ、自分の判断の何が問題だったのか、結局どうすることが良かったのかということについては、実際に見て経験として身に付けてもらった方がその部下の成長にまでつながると考えました。

時にこういった失敗したケースというのは、事前に指導しておくというのが困難なケースもありますので、今回のことを良い機会だと前向きに捉え、成長の材料として活用することを思いつきました。

頭ごなしに叱責することには少なくとも意味がありません。あくまで指導的立場で。

次につながるケーススタディであると捉える方がよほど生産的です。

ピンチをチャンスに捉える姿勢こそ、私が新人部下に知って欲しかったことの本質なのです。

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